我认为，从收入的角度来看，目前麦当劳的商店分类报价已经处于完全挤压的柠檬位置。他们现在添加的任何新内容只会增加管理成本而不会增加额外收入。即客户只需从现有优惠转到新优惠。

 

看，我已经足够成为麦当劳在70年代进口到澳大利亚的概念的客户。当时，它只有5个汉堡，薯条，苹果派，咖啡/热巧克力和混合后的软饮料...全部17种商品，从1972年的菜单显示：

 

 

现在，麦当劳经营理念的纯天才就是承认他们的客户有1/2需求......他们要么是饥饿，要么是口渴或两者兼而有之。麦当劳随后正确地确定了17种食品/饮料是满足顾客需求所需要的，因此他们开始工作以确保以最有效/最有效的方式提供这种有限的分类。（这是出售有限商品的巨大商业利益）

 

这种有限的分类使得麦当劳能够实现自动化，实施高效的人体工程学，构建最小化处理/移动的定制布局，引入基于系统的密集型生产力培训，无经验和低工资的年轻人可以擅长，通过大量单项购买力获得供应商折扣并且他们掌握了高度精细的报告系统，通过这种微观管理和控制，为管理层提供了能够分配资源（人员，成分）效率的工具。

 

这种麦当劳的理念确保了一种非常成功和财务上可持续的商业模式，为麦当劳带来了成本节约/高利润率，同时确保了客户的有竞争力的价格。

 

但为了满足特许经营者，股东及其公司地位的需求，麦当劳通过不断增加各种商品的过程，专注于为商店增加“顶线”市场份额（收入）。

 

今天在澳大利亚（菜单），麦当劳的优惠已增加到150种菜单项目，包括9个额外汉堡包，鸡块，装薯条，9包，23种早餐食品，2种沙拉，19种额外冷饮，19种热饮，10种甜点和22个蛋糕。相信我，从进一步扩大品种收入增长的柠檬，现在已经完全被挤压。

 

请记住，他们的顾客只想吃点东西和喝点东西。1972年，17种商品完全满足了他们的顾客，为什么现在只是混淆了顾客，并且通过提供150种商品（106种食品和44种饮品）大大增加了管理成本。

 

各种各样对管理成本的影响肯定会削弱麦当劳的利润。这些增加的成本包括更长的员工培训时间，更多存储/生产空间的需求，更短的保质期产品浪费的机会，更长的客户决策时间，额外的设备，更大的供应商数量和管理以及更高的员工数量来管理分类爆炸。麦当劳公司必须如何利用他们曾经从“17品种”商店获得的利润率。

 

因此，随着各种各样的柠檬产品扩张现在被充分利用（挤压），麦当劳只剩下在更多市场开设更多商店的选择，如果提高他们的整体收入是他们的战略目标，我相信聪明的人麦当劳正在这样做。但很明显，这个游戏也有一个柠檬充分挤压点，这可能是他们在2016年发现自己的死胡同......而且可能，挤压的盈利能力让麦当劳难以找到有利可图的网站，并在竞争激烈的特许经营市场吸引特许经营权，通过新的开店策略进一步限制其收入增长。

 

至于从他们的商店赚取更多利润，我并没有看到麦当劳的商店几乎像以前一样吸引人。分类处于柠檬挤压点，新的商店/市场接近柠檬挤压点，他们出名的店内员工生产力正在被严重的，有些难以管理的品种所侵蚀。这也许可以解释为什么他们计划在2016年关闭全球700家经营不足的商店，使其成为60年历史中第一年关闭更多商店而不是开业的商店。

 

全天早餐及其早期销售量的成功已经取得了很大成就，但又以牺牲利润为代价。较便宜的早餐项目将抢夺高价值汉堡的销售额和同时运营的双重生产系统，这将推高员工成本，减少交货时间，增加订单错误并影响客户满意度。这对客户和麦当劳的收入来说是一个赢家，但它必然会对他们的长期盈利能力和可行性产生负面影响。

 

然而，最近去加利福尼亚的一次旅行证明，麦当劳最初的经营理念今天仍然像1972年一样可行......但我没有在麦当劳看到它。我所看到的是1972年麦当劳商业模式的非常有利可图的最小分类/高效率，由In-N-Out Burger取得了巨大的成功。

 

当我坐在那个忙碌的In-N-Out汉堡餐厅享用我的汉堡包，薯条和可口可乐时，从简单的菜单中选出10种食物，我敏锐地意识到麦当劳应该坚持使用这种有限的分类模式来获取利润增长，而不是追逐从150个品种的昂贵管理中获得收入增长的模式，而是以牺牲利润率为代价。

 

我敢肯定麦当劳公司（他们做数字运算的人）也有同样的感受。也许，麦当劳已经达到顶峰，被他们自己原创哲学的副本打乱了。现在这个命题有很多讽刺意味。

 

因此，麦当劳应该采取哪些措施来增加其收入下降，就是收购In-N-Out汉堡，并将其作为“麦当劳精简版”推广到世界各地，而不是“麦当劳高级版”，它看起来越来越像一个完整的挤柠檬。